牛鞭效应

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2021-10-04 02:27


牛鞭效应的概念
英文名字:
Bullwhip effect

推广过程中的需要变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。 (指提供链上的信息流从最后顾客向原始提供商端传递时候,因为没办法有效地达成信息的共享,使得信息扭曲而渐渐放大,致使了需要信息出现愈加大的波动。)
“牛鞭效应”是市场推广活动中常见存在的高风险现象,它直接加重了提供商的提供和库存风险,甚至扰乱生产厂家的计划安排与推广管理秩序,致使生产、提供、推广的混乱,解决“牛鞭效应”难点是企业正常的推广管理和好的客户服务的必要首要条件。
长鞭效应(bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”牛鞭效应产生是什么原因
宝洁公司(PG)在研究“尿不湿”的市场需要时发现,该商品的零售数目是相当稳定的,波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货状况时,吃惊地发现波动性明显增大了,其分销中心说,他们是依据大全的销售商的订货需要量向她订货的。她进一步研究后发现,零售商总是依据对历史销售量及现实销售状况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是准时可得的,并且可以适应客户需要增量的变化,他们一般会将预测订货量作肯定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在大全零售商订货量的基础上再作肯定的放大后向销售中心订货。如此,虽然客户需要量并没大的波动,但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。在考察向其提供商,如3M企业的订货状况时,她也惊奇地发现订货的变化更大,而且越往提供链上游其订货偏差越大。这就是营销推广活动中的需要变异放大现象,大家通俗地称之为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”是营销推广活动中常见存在的现象,由于当提供链上的各级提供商只依据来自其相邻的下级销售商的需要信息进行提供决策时,需要信息的虚假性会沿着提供链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达最源头的提供商(如总销售商,或者该商品的生产厂家)时,其获得的需要信息和实质消费市场中的客户需要信息发生了非常大的偏差,需要变异系数比分销商和零售商的需要变异系数大得多。因为这种需要放大变异效应的影响,上游提供商总是保持比其下游需要更高的库存水平,以应对销售商订货的不确定性,从而人为地增大了提供链中的上游提供商的生产、提供、库存管理和市场推广风险,甚至致使生产、提供、推广的混乱。
产生“牛鞭效应”是什么原因主要有6个方面,即需要预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应对环境变异。 需要预测修正是指当提供链的成员使用其直接的下游订货数据作为市场需要信息和依据时,就会产生需要放大。比如,在市场销售活动中,倘若零售商的历史最高月销售量为1000件,但下月正逢重大节日,为了保证销售不断货,他会在月最高销售量基础上再追加A%,于是他向其上级批发商下订单(1+A%)1000件。批发商大全该地区的销售量预计后(假设)为12000件,他为了保证零售商的需要又追加B%,于是他向生产厂家下订单(1+B%)12000件。生产厂家为了保证批发商的需货,虽然他明知其中有夸大成份,但他并不知晓具体状况,于是他不能不至少按(1+B%)12000件投产,并且为了稳妥起见,在考虑毁损、漏订等状况后,他又加量生产,如此一层一层地增加预约量,致使“牛鞭效应”。
在提供链中,每一个企业都会向其上游订货,通常情况下,销售商并不会来一个订单就向上级提供商订货一次,而是在考虑库存和运输成本的基础上,在一个周期或者大全到少量后再向提供商订货;为了降低订货频率,减少本钱和避免断货风险,销售商总是会根据最好经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加提供商的工作量和本钱,提供商也总是需要销售商在少量或肯定周期订货,此时销售商为了尽快得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,总是会人为提升订货量,如此,因为订货方案致使了“牛鞭效应”。
价格波动是因为一些营销方法,或者经济环境突变导致的,如价格打折、数目打折、赠票、与角逐对手的恶性角逐和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种原因使很多零售商和营销推广职员预先采购的订货量大于实质的需要量,由于假如库存本钱小于因为价格打折所获得的利益,销售当然想预先多买,如此订货没真实反映需要的变化,从而产生“牛鞭效应”。
当需要大于提供时,理性的决策是根据订货量比率分配现有提供量,譬如,总的提供量只有订货量的40%,适当的配给方法就是按其订货的40%供货。此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需要是在所难免的,当需要降温时,订货又忽然消失,这种因为短缺博弈致使的需要信息的扭曲最后致使“牛鞭效应”。
库存责任失衡加剧了订货需要放大。在推广操作上,一般的做法是提供商先铺货,待销售商销售完成后再结算。这种体制致使的结果是提供商需要在销售商(批发商、零售商)结算之前根据销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方,而销售商并不承担货物搬运成本;在发生货物毁损或者供给过剩时,提供商还需承担调换、退货及其它有关损失,如此,库存责任自然转移到提供商,从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时,因为有很多存货可作为资产用,所以销售商会借助这部分存货与其他提供商易货,或者不考虑提供商的价格规定,底价交付,加速资金回笼,从而缓解资金周转的困境;再之,销售商学会大数目的库存也可以作为与提供商进行博弈的筹码。因此,销售商常见倾向于加强订货量学会主动权,如此也势必会致使“牛鞭效应”。
应对环境变异所产生的不确定性也是促进订货需要放大加剧的现实缘由。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场的不确定性。销售商应付这部分不确定性原因影响的最主要方法之一就是维持库存,并且伴随这部分不确定性的增强,库存量也会随之变化。当对不确定性的预测让人为宣染,或者形成一种较常见认识时,为了维持有应对这部分不确定性的安全库存,销售商会加强订货,将不确定性风险转移给提供商,如此也会致使“牛鞭效应”牛鞭效应的表现
“牛鞭效应”在现在的提供链管理无疑是表现得最为突出的了。1998年,在英国举办的提供链管理专题会议上,一位与会者提及,在他的欧洲日杂公司,生产、提供环节发生着如此的现象:从渔场码头得到原材料,经过加工、配送到商品的最后销售需要150天时间,虽然消费者得到如此的产品没感觉到不好,而且所有些中间环节也都是根据他们原本的最佳效率运转着,但这位管理者做了一个数据对比后,感到很惊愕,他的商品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。为何提供链条被拖得这么长,而真的最有价值的只有45分钟,大多数时效被怎么样浪费掉了呢?

在整条提供链上,各个环节:零售商、批发商、分销商和制造商等等,每个节点企业的订单都会产生波动,需要信息都有扭曲发生(这不过是多少罢了),如此下来,通过零售商、批发商、分销商、制造商,逐级而上,信息的扭曲愈加紧急。美国著名的提供链管理专家HauL.Lee教授讲解Bullwhip Effect为:尽管特定商品的客户需要变动不大,但这部分产品的库存和延期交货波动水平却相当大。
解决牛鞭效应最好的办法是将这个鞭子缩得越短越好,如此引起的变化也会非常小。透过高效的提供链管理软件,可以降低牛鞭效应,直接减少企业的营运本钱,达成实时响应顾客需要的理想境界。”高效的整理提供链被觉得是解决方案的效果最好武器。但一些传统的模式需要改变才能达到真的的高效运转。由于通过剖析,管理学家觉得,问题不在于是不是对提供链进行了管理,而在于没通过新的管理模式,特别是在分销与库存管理办法上。
传统上,因为提供链每个环节都是自己管理的库存,都有我们的库存控制目的和相应的方案,而且相互之间缺少信息交流,彼此独占库存信息,因此不可防止地产生了需要信息的扭曲和时滞,使提供商没办法迅速准确地满足用户的需要。主要问题发生在迅速响应用户需要的整个提供链上,提供链各个环节的活动都要是同步进行的,而传统的库存和分销管理思想显然没办法满足这一需要,需要从这两方面入手解决问题。在海外第一出现了一种全新的提供链库存管理——VMI(Vender Managed Inventory,提供商管理库存),正在成为生产制造的防止“牛鞭效应”的突破点。VMI与RMI(Retailer Managed Inventory,零售商管理库存)的传统库存管理方法完全相反。库存不在由各自企业自行管理,而是作为供需双方一同管理的“第三方库存”。解决牛鞭效应的办法
从提供商的角度看,“牛鞭效应”是提供链上的各层级销售商(总商家、批发商、零售商)转嫁风险和进行投机的结果,它会致使生产无序,库存增加,本钱加重,通路阻塞,市场混乱,风险增大,因此妥善解决就能避免风险,减量增效。企业可以从如下6个方面进行综合治理。

1、订货分级管理

从提供商的角度看,并非所有销售商(批发商、零售商)的地位和用途都是相同的。根据帕累托定律,他们有些是通常销售商,有些是要紧销售商,有些是重要销售商,而且重要销售商的比率大约占20%,却达成了80%的销售量。因此提供商应依据肯定标准将销售商进行分类,对于不一样的销售商划分不一样的等级,对他们的订货实行分级管理,如对于通常销售商的订货实行满足管理,对于要紧销售商的订货进行充分管理,对于重要销售商的订货达成完美管理,如此就可以通过管住重要销售商和要紧销售商来降低变异概率;在提供短缺时,可以优先确保重要销售商的订货;提供商还可以通过分级管理方案,在适合机会剔除不合格销售商,维护销售商的统一性和途径管理的规范性。
这种办法在一些出色企业已经得到非常不错的应用,成效明显,如3M公司为他的重要顾客提供完美订货服务。为了提升服务的水平,确保重要顾客,3M公司推行了一种称之为“白金会所”的服务手段。3M公司对“白金会所”的成员实行了各种意料之外事故保障手段,以便在主要供货地址缺货时,可以获得所需的存货来完成 “白金”顾客的订货。这部分保障手段包括从次要的储备地址将存货转移出来,与在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。一旦这部分应对手段就绪,立即借助溢价运输服务来安排直接递送,甚至在特殊状况下,3M公司还会借用已供应的货物来供给“白金”顾客,他如此做的目的就是要保证在任何状况下都能为重要顾客提供健全的订货服务,增强销售商的信心,打造好的市场环境,降低订货需要放大。

2、加大出入库管理,合理分担库存责任

防止人为处置提供链上的有关数据的一个办法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需要信息,如此,上下游企业都可以依据相同的原始资料来拟定供需计划。比如,IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确需要分销商将零售商中央仓库里商品的出库状况反馈回去,虽然这部分数据没零售商销售点的数据那样全方位,但这总比把货物发送出去将来就失去对货物的信息要好得多。
用电子数据交换系统(EDI)等现代信息技术对销售状况进行当令跟踪也是解决“牛鞭效应”的要紧办法,如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息互联网,当订单产生时即可传至DELL信息中心,由信息中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给各地区中心,各地区中心按DELL电子订单进行组装,并按时间表在约定的时间内按时供货(一般低于48小时),从而使订货、制造、提供“一站式”完成,有效地预防了“牛鞭效应”的产生。
联合库存管理方案是合理分担库存责任、预防需要变异放大的先进办法。在提供商管理库存的环境下,销售商的大库存并无需预付款,不会增加资金周转重压,相反地,大库存还会起到筹资用途,提升资本收益率,甚至大库存还能起到制约提供商有哪些用途,因此它实质上加剧了订货需要放大,使提供商的风险异常加强。联合库存管理则是对此进行修正,使提供商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式,它在提供商与销售商之间打造起了适当的库存本钱、运输本钱与角逐性库存损失的分担机制,将提供商全责转化为各销售商的部分责任,从而使双方本钱和风险共担,利益共享,有益于形成本钱、风险与效益平衡,从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

3、缩短提前期,实行外包服务

通常来讲,订货提前期越短,订量越准确,因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好方法。
依据Wal-Mart的调查,假如提前26周拿货,需要预测误差为40%,假如提前16周拿货,则需要预测的误差为20%,假如在销售时节开始时拿货,则需要预测的误差为10%。并且通过应用现代信息管理软件可与时获得销售信息和货物流动状况,同时通过多频度小数目联合送货方法,达成实需型订货,从而使需要预测的误差进一步减少。
用外包服务,如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货达成规模经营,如此销售商就无须从同一个提供商那里一次性大量订货。虽然如此会增加额外的处置成本和管理成本,但只须所节省的成本比额外的成本大,这种办法还是值得应用的。

4、避免短缺状况下的博弈行为

面临提供不足时,提供商可以依据客户以前的销售记录来进行限额提供,而不是依据订购的数目,如此就可以预防销售商为了获得更多的提供而夸大订购量。通用汽车公司长期以来都是如此做的,目前不少大公司,如惠普等也开始使用这种办法。
在供不应求时,销售商对提供商的提供状况缺少知道,博弈的程度就比较容易加剧。与销售商共享提供能力和库存情况的有关信息能减轻销售商的忧虑,从而在一定量上可以预防他们参与博弈。但,共享这部分信息并不可以完全解决问题,假如提供商在销售旺季到来之前帮销售商做好订货工作,他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足商品的需要,从而减少产生“牛鞭效应”的机会。

5、参考历史资料,适合减量修正,分批发送

提供商依据历史资料和目前环境剖析,适合削减订货量,同时为保证需要,提供商可用联合库存和联合运输方法多批次发送,如此,在不增加本钱的首要条件下,也可以保证订货的满足。

6、提前回款期限

提前回款期限、依据回款比率安排物流配送是消除订货量虚高的一个好方法,由于这种办法只不过将期初预约数作为一种参考,具体的提供与回款挂钩,从而保证了订购和配送的双回路管理。
提前回款期的具体办法是将会计核算期分为若干期间,在每一个期间(倘若说一个月分为三个期间或者四个期间,每一个期间10天或者7天)末就应当回款一次;对于在期间末之前几天积极回款者给予价格打折,等等,会有益于该项计划推进。牛鞭效应的背景
最早注意到提供链中这种需要波动逐级放大现象的人是J.Forrester, 早在1961年他就依据系统动力学理论,对一个三阶段四节点的提供链系统进行剖析,指出对于季节性产品,制造商觉察到的需要变化远远超越客户的需要变化,提供链内部的结构、方案和相互用途是致使需要变动放大是什么原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏(1989),从人的行为研究出发,觉得决策者对反馈信息的误解是导致这种现象的重要原因。Hau L Lee等(1997)对需要放大现象进行了全方位深入的剖析,概要了致使牛鞭效应的四个缘由并提出了牛鞭效应的量化模型和办法。提供链管理的牛鞭效应

概述

“牛鞭效应”是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真,而这种失真被逐级放大的结果,从而波及到企业的推广、物流、生产等范围。提供链的有效运作是受不少原因制约的,比如组织结构、信息途径、地域分布、行业特点等。但,其中最根深蒂固的影响原因当属“牛鞭效应”。

何为牛鞭效应?

在一条提供链中,消费市场需要的一点点变化都会被一级级放大到制造商、首级提供商、次级提供商那里。比如计算机市场需要预测轻微增长2%,放大到戴尔(制造商)时可能成了5%,传递到英特尔(首级提供商)时则可能是10%,而到了替英特尔生产制造处置器的设施商(次级提供商)时则可能变为20%。
容易来讲,当经营者接到消费者发出的订单后,会依据本期从下游商家收到的订单发交付物,并以此为依据参考销售记录预测将来需要的变化,结合本期期末库存量向上游提供商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期,那样每一个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需要出现变化,零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动,并且,越是处于提供链的后端,需要变化幅度越是会正数级放大。以形状而言,这就像西部牛仔挥舞的牛鞭,鞭轻轻一抖,鞭梢便会大幅度抖动,划出一道漂亮的圆弧,这就是所谓提供链管理中的“牛鞭效应”。

牛鞭效应的影响

“牛鞭效应”其实是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真,而这种失真被逐级放大的结果,从而波及到企业的推广、物流、生产等范围。牛鞭效应成因于系统缘由和管理缘由,它们的一同用途提升了企业经营本钱,对商品提供链导致消极影响,致使对市场变化的过激反应。当市场需要增加时,整个提供链的产能增加幅度超越市场需要增加幅度,超出部分则以库存形式积压在提供链不同节点。一旦需要放缓或负增长,很多资金和商品将以库存形式积压,整个提供链可能资金周转不好的,紧急影响提供链的好运作,甚至致使企业破产,特别是处于提供链末端的小企业。以思科为例,2000年前后互联网经济泡沫破灭,直接致使注销高达24亿USD的库存。以半导体设施制造行业为例,2000年前后经济泡沫后的很多库存,直到2002年才处置完,各大公司动辄注销几千万USD的过期库存。对海量的次级、次次级提供商而言,则意味着没新订单,没新的营业收入,没办法保持运营。结果是大量提供商处于崩溃边缘,大幅裁员,甚至难逃破产霉运。
对市场的响应速度而言,牛鞭效应表明,越是处于提供链后端,企业响应速度越慢。其结果是,当市场需要增加的时候,提供商总是没办法支持制造商;而当市场需要放缓时,提供商则总是继续过量生产,导致库存积压。因为牛鞭效应,随着着过量生产的是整个提供链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气,整个提供链被迫大幅削减职员,关、停、并、转设施。
对整个宏观经济而言,牛鞭效应可以讲解为何有的行业比另一些行业提前衰退,或滞后复苏。拿半导体行业而言,提供链前端的芯片制造业先于后端的设施制造业衰退;而后者则滞后于前者复苏。而对于单个企业而言,当经济复苏的时候,不但要动员自己的生产能力,更要紧的是动员各级提供商。这是由于因为牛鞭效应,后端提供商总是遭到更大的经济影响,面临更大的财政重压,从而更难也更不情愿扩张生产能力。在行业腾飞、经济景气时,总是因为后端提供商没法准时扩张而影响整个提供链的销售营业额。

四大成因

鉴于牛鞭效应的重大影响,多年来学术界和工业界都在积极研究。依据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究,牛鞭效应有以下四大成因:

一 多重需要预测

当处于不同提供链地方的企业预测需要时,都会包括肯定的安全库存,以应对变化莫测的市场需要和提供商可能的供货中断。当供货周期长时,这种安全库存的数目将会很显著。比如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需要是10万台,但可能向中国的提供商下11万台的零件订单;同理,中国计算机零件提供商可能向其提供商定购12万台的原材料。以此类推,提供链各节点库存将逐级放大。
除此之外,有的预测办法也会系统地扭曲需要。拿移动平均法为例,前三个月的趋势是每月递增10%,那第四个月的预测也将在前3月的平均值上递增10%。但市场增长不是无限的,总有一天实质需要会减少,其间的差额就成了多余库存。假如提供链上各个企业使用同样的预测办法,并且依据上级顾客的预测需要来更新预测,这种系统性的放大将会很明显。

二 批量生产/订购

为了达到生产、运输上的规模效应,厂商总是批量生产或购货,以积压肯定库存的代价换取较高的生产效率和较低本钱。在市场需要减缓或商品升级换代时,代价总是巨大,致使库存积压,库存品过期,或二者兼具。比如笔者所管理的一家加工设施机箱的小提供商,直到宣布关门停业数月后还没用掉生产积压下的数种机箱,主如果由于大量量生产。

三 价格浮动和营销

厂商为营销总是会推出各种营销手段,其结果是买方大量量买进而致使部分积压。这在零售业尤为显著,使市场需要愈加不规则、人为加剧需要变化幅度,紧急影响整个提供链的正常运作。研究表明,价格浮动和营销只能把将来的需要提前达成,到头来整个提供链中哪个也没办法从中获利。

四 非理性预期

假如某种商品的需要大于供给,且这样的情况可能持续一段时间,厂商给提供商的订单可能大于其实质需要,以期提供商能多分配一些商品给它,但同时也传递不真实需要信息,致使提供商错误地解析市场需要,从而过量生产。伴随市场供需渐趋平衡,有的订单会消失或被取消,致使提供商多余库存,也使提供商更难判断需要趋势。等到提供商搞清实质需要已经为时过晚,成为又一个“计划跟不上变化”。这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现,整条提供链都深受其害,积压了很多库存和生产能力,前面提到的思科就是一个典型例子。
基于上述种种成因,除去批量生产与生产模式有关外,别的都可以通过整个提供链范围的信息共享和组织协调来解决。比如企业之间共享市场需要信息,防止多重预测,降低信息的人为扭曲;在价格政策上,制造商应该固定商品价格,放弃价格营销,并与零售商一同实行“每天底价”;在理性预期上,提供商在商品短缺时应以历史需要为基础分配商品,从而防止用户单位虚报需要。在生产方法上,提供商应使用精益生产,使达到最好经济生产批量的数目减小,从而降低提供链库存,提升对市场需要变化的响应速度。
不论怎么样,由于提供链本身就有缺点,只须有需要的变化和订货周期的存在,势必会引起需要预测的失效。提供链的层次越多,这种矛盾就越明显。但大家可以在管理上防止一些非理性的行为,譬如为防止短缺而发出过大的订单从而误导了上游供货商,由此给提供链带来蝴蝶效应一样的灾难性后果。诸这样类一时兴起的举动只须尽可能控制,就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。电商对牛鞭效应的抑制用途

概述

提供链结构可分为三个方面:组织结构、信息结构和决策结构.电商的迅速进步和爆炸性应用使得提供链的整体结构焕然一新,它很大改变了市场主体之间的相互用途、相互关系及市场行为,在协调企业利益目的、信息结构和决策结构三个方面对牛鞭效应都可起到抑制用途.

协调企业利益目的

电商的进步打破了提供链成员之间的界限,将每一企业内部过程与提供链其他成员之间的过程集成起来,可以达成企业内部提供链与其他成员和消费者的连接.整个提供链中所有过程高度整理,达到准确预测需要、减轻价格波动、增强信息共享、改变相互交流的成效,从而有益于形成一个组织之间集成化的提供链网盟,帮链上企业协调利益目的.

信息一体化

现代信息技术的进步使得信息一体化,尤其是实时信息的一体化成为可能.零售端POS技术的应用和EDI促进了提供链内部信息共享的进步,使得基于信息一体化的电商方兴未艾.B2C模式的电商应用使企业得以获得详尽的最后用户的需要信息,B2B模式的电商应用保证了提供链内部企业之间广泛而即时的信息交流,包括很多的生产、库存和销售信息.现代信息技术很大增强了企业之间交流和买卖的内容和频率,使打造提供链内部的信赖与伙伴关系更容易达成.

改变决策结构

电商的进步与应用使买卖的决策结构发生了非常大改变,大大压缩了买卖的层次,出现了新的销售模式,主要有企业间集成、信息加盟模式和直销模式等。图信件息

《牛鞭效应》

书 名: 牛鞭效应
作者:郭海峰
出版社: 电子工业出版社
出版时间: 2010-11-1
ISBN: 9787121120216
开本: 16开
定价: 29.00 元

内容简介

本书在综合剖析国内外企业实践和综述国内外文献的基础上,剖析了提供链系统中牛鞭效应现象及其风险,研究了提供链系统中牛鞭效应问题的形成机理和控制办法。从量化办法入手,重点剖析介绍了牛鞭现象的统计学量化办法、控制工程量化办法、偏差量比值量化办法和范数目化办法,分别给出了各种办法的仿真算例,研究了牛鞭效应控制方案,并初步剖析了逆向物流对牛鞭效应的影响剖析。
本书的特点是以统计学和控制工程办法为主,探讨了牛鞭效应的多种量化办法和控制方案。本书可作为系统工程、管理科学与工程、物流、经济、计算机应用和控制理论与控制工程等专业本科生高年级和研究生层次物流与提供链管理的教学参考书,也可作为教师、咨询师和企业高层管理者的参考书。

目录

第1章 引言
1.1 问题的提出
1.2 研究的背景与意义
1.3 本书的主要工作
第2章 文献回顾:提供链管理与牛鞭效应问题
2.1 提供链管理
2.2 牛鞭效应问题
第3章 提供链系统中牛鞭效应问题
3.1 牛鞭效应的存在
3.2 牛鞭效应的成因与机理剖析
3.3 牛鞭效应的量化办法
3.4 牛鞭效应研究的办法和框架
3.5 抑制牛鞭效应的若干方案
3.6 小结
第4章 牛鞭效应的统计学量化办法剖析
.................怎么样降低牛鞭效应
“牛鞭效应”是提供链下库存管理的特征,使用传统的库存管理办法也不可以非常不错地解决这一问题,只有使用革新的提供链库存管理方法才能解决。可以通过以下四个手段来降低牛鞭效应: ( 1)达成信息共享。因为牛鞭效应主如果提供链各阶段按定单而不是按客户需要进行预测导致的,而提供链的唯一需要是满足最后顾客的需要,假如零售商与其他提供链成员共享POS数据,就能使各成员对实质客户需要的变化做出响应。因此,在提供链上实行销售时点数据 (POS)信息共享,使提供链每一个阶段都能根据客户需要进行愈加准确的预测,从而降低需要预测变动性,降低牛鞭效应。同时,实行一同预测和一同计划,保证提供链各阶段的协调;从提供链整体出发,设计零售商的库存补充控制方案,因为零售商与最后客户的购买有关,重要在于补充零售商的库存,常用VMI方案和连续补充方案。
( 2)改变操作作业。改变操作作业,缩短提前期和降低定购批量来降低牛鞭效应。通过实行牛模和其他一流的通信技术缩短定单处置和信息传输的信息提前期,通过直接转运缩短运输提前期,通过柔性制造缩短制造提前期,通过实行事先送货预告 (Advance shipment notice缩写ASN)缩短定货提前期。提前期缩短了,需要的变动性相对降低了。要降低定购批量就要降低与固定定购成本有关的运输、定购、验收的成本,借助电子定货系统 (CAD) 和EDI降低定购成本,定购批量降低可以减少提供链上相邻两阶段积累起来的变动量,从而降低牛鞭效应。
( 3)稳定价格。拟定相应的价格方案,鼓励零售商进行小批量定(续致信网上一页内容)购并降低提前购买行为以降低牛鞭效应。如,把基于批量的优惠方案改为基于总量的优惠方案,即在一特定时期内 (如一年内 ),按总的采购量来拟定打折政策,它可以使得每次的批量降低;实行每天平价政策和限制营销时采购量等办法,使价格稳定,降低预先购买行动,从而降低牛鞭效应。
( 4)打造策略伙伴关系和信赖。通过打造策略伙伴关系,打造相互信赖,达成信息共享,使提供链上的每一个阶段提供与需要都能非常不错地匹配,减少买卖本钱。比如,提供商假如信赖零售商的定单和预测信息,他就可以省去预测环节,类似地,假如零售商信赖提供商的水平和配送,他就可以降低收货物时的计数和检查环节。通常来讲,提供链上各阶段的信赖和好关系可以降低重复努力,减少买卖本钱,致使降低牛鞭效应。Wal-Mart和PG的策略伙伴关系使双方都获得好的效益并降低了牛鞭效应。

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